Корпоративная несправедливость | Portal-Audi.ru

Корпоративная несправедливость

HR-карьера в деталях: 14 характерных ошибок и 5 факторов успеха

Карьера — путь профессионального развития. Он индивидуален и неповторим, как ДНК. То, как будет развиваться карьера, зависит от огромного количества факторов и обстоятельств. Она неразрывно связана с личной жизнью, по сути это сообщающиеся сосуды. Карьера ради карьеры — путь в никуда, заканчивающийся одиночеством, раздражением и обидой.

С чего начинать: советы HR-менеджерам

Начинать движение нужно, определив цель, свою и глубоко личную. Без нее вы будете блуждать в поиске, от компании к компании, от отрасли к отрасли. Как правило, период проб и ошибок продолжается до 25, иногда 30 лет. И чем раньше вы определитесь, тем больше шансов достичь желаемого результата, пока он будет иметь для вас ценность. Фактически только после постановки личной глобальной цели можно считать, что ваша карьера началась.

Свою глобальную цель можно понять, многократно отвечая на вопрос: «Ради чего большего?» Или, как говорят в школах актерского мастерства, понять вашу сверхзадачу. Это могут быть:

  • признание, которое вы получите в роли HR-консультанта или отраслевого эксперта;
  • статус на позиции HR-директора корпорации;
  • уровень дохода от ведения бизнеса в сфере HR;
  • возможность «зажигать звезды» и помогать людям, трудясь коучем.

Например, в моей практике около 80% специалистов поставили себе такие цели: статус, признание, ощущение счастья, реализация своих талантов или миссии.

Движение к глобальной цели для удобства рекомендую разделить на периоды, в начале каждого составив план его прохождения. Периодом может быть время работы на должности или в компании. Логика этого подхода приемлема для мужчин, а также женщин, которые не планируют в обозримом будущем стать матерью. Женщинам, которые планируют родить ребенка в перспективе, целесообразно задуматься об обстоятельствах ухода в декрет, нахождения в декрете и выходе из него. Вопрос выбора приоритетов — «карьера» или «ребенок», на мой взгляд, остался в прошлом. Современный подход многих женщин HR-менеджеров — совмещение карьеры и семьи. Это выполнимо, во многом благодаря тому, что профессия HR-а является кросс-отраслевой, то есть при падении одной бизнес-отрасли можно легко переформатироваться на работу в другой. Как это сейчас происходит с IT, куда устремились HR-менеджеры из многих отраслей бизнеса, переживающих не лучшие времена. Также есть ряд HR-функций, которые можно выполнять, работая фрилансером, удаленно, с частичной занятостью или в режиме гибкого графика.

Наиболее распространенный запрос по карьерному консультированию или коучингу касается краткосрочных, до полугода, целей и задач. Выносимые на проработку цели и задачи, как правило, очень конкретны и имеют высокий приоритет. К примеру, это поиск работы, разрешение конфликтной ситуации, успешное прохождение адаптации, подготовка к переговорам о повышении уровня заработной платы. Реже обращаются с запросами на планы карьерного развития с долгосрочной перспективой или с целью занять вышестоящую должность, увеличить уровень дохода.

14 ошибок при построении карьеры

Для HR-менеджеров, как и многих других профессий, характерны ошибки при развитии карьеры. И если судить по запросам и обратной связи от HR-ов, наиболее распространенные ошибки таковы:

  1. Не доносить ценность своей работы до Big Boss. Руководители многих компаний утверждают, что они не могут оценить работу своих HR-менеджеров. С одной стороны, это манипуляция, с другой — нежелание и неумение это сделать. В результате доблестный HR, не зная покоя, за благодарность вертится как белка в колесе. И в этом есть глубокая корпоративная несправедливость.
  2. Позволять фокусировать на себе ответственность за результаты нанятых вами сотрудников. По неписаному офисному закону ответственность за низкие результаты сотрудника несет рекрутировавший его HR-менеджер. Как будто не было собеседования с руководителем, в подчинении которого работает сотрудник. Как будто никто из руководства не принимал решение об успешном прохождении испытательного срока. Как будто HR может премировать сотрудника, ставить задачи по SMART, обеспечивать ресурсами и строить коммуникацию вместо непосредственного руководителя. Надеюсь, вы поняли иронию в предыдущих предложениях. Взаимодействуя с менеджментом, по возможности не допуская конфликта, расставляйте акценты ответственности за принятые и не принятые управленческие решения.
  3. Работать на износ и не следить за своим ресурсным состоянием. В жизни HR-менеджера часто бывают как переработки, так и большие эмоциональные нагрузки, которые постепенно подталкивают к пропасти эмоционального выгорания. Несмотря на одобрение руководством вашей хватки и упорства, умейте сказать «Стоп!» Потеря ресурсного состояния вредна для здоровья и для карьеры. HR-менеджеры, попавшие в зону эмоционального выгорания, в подавляющем большинстве случаев покидают компанию.
  4. Брать на себя обязательства, не имея полномочий и ресурсов. В первую очередь это касается начинающих карьерный путь. Желание получить опыт и понять, как все работает, может сыграть с вами злую шутку. Недобросовестные руководители часто этим пользуются, чтобы сформировать чувство вины и через него управлять вами. Достижение цели без полномочий и ресурсов всегда ведет к неудаче, по объективным причинам вы не сможете достичь цели, даже если ваша мотивация будет зашкаливать. Перед выполнением задачи подумайте, что вам необходимо, и запросите это у своего руководителя.
  5. Расти только «куда хочется» или не расти вообще. Эгоистичная позиция, как правило, создает негативную репутацию. Кроме того, в компании есть требования к необходимому уровню вашей компетенции, и несоответствие им приближает вас к увольнению. У начинающих сотрудников причина нежелания расти зачастую кроется в низкой личной дисциплине. А это ключевое качество, необходимое для успешного карьерного старта.
  6. Не понимать разницу между горизонтальной и вертикальной карьерой. Как ни странно, есть такие и среди HR-менеджеров. Вертикальная карьера — это путь власти, горизонтальная — путь экспертизы. С точки зрения необходимых качеств это, как говорят в Одессе, «две большие разницы». Вы просто обязаны знать, каким путем идете: это приблизит результат, сэкономит ресурсы и поможет избежать ошибок.
  7. Игнорировать потребности бизнеса. Многие HR-менеджеры ключевым приоритетом своей работы считают потребности и эмоции персонала: это ошибка. Компании считают персонал одним из ресурсов.
  8. Не связывать деятельность людей и деньги. Если вы не думаете о деньгах, в сфере HR вам делать особо нечего. Причем здесь деньги? Притом, что вы работаете с людьми, цель которых — влиять на рост прибыли компании и быть результативными. Нужно держать в фокусе и людей, и деньги, иначе — «перекос», и вы компании уже не нужны.
  9. Не знать бизнес-процессы. Оторванность HR-менеджера от бизнеса делает его бесполезным и даже опасным для компании. Процессы определяют и набор компетенций, и необходимый уровень их развития у персонала, с которым вы работаете, поэтому так важно быть «в теме».
  10. Привязываться к людям. Понятно, что у всех нас есть свои симпатии. Но если работодатель или кто-то из руководства посчитает эту симпатию мешающей реализовывать свою политику, вы потеряете его лояльность. К тому же, симпатии могут втянуть вас во внутрикорпоративный конфликт, и это не лучшим образом отразится на вашей репутации.
  11. Гиперопека и избыточная эмпатия. Многие HR-менеджеры ведут себя, как заботливые мамочки. Это обесценивает сотрудника, которому достается роль ребенка, и этот «ребенок» склонен постоянно перекладывать на вас ответственность или просить о помощи даже в простых ситуациях.
  12. Не выстраивать общение с менеджерами среднего и топ-звена. Руководители, на мой взгляд, — ключевая категория внутренних клиентов HR. Менеджеры среднего звена — в особенности, поскольку по сути это вчерашние, пусть и лучшие, но все же исполнители, которые получают свой первый управленческий опыт. В этом случае роль HR может быть в том, чтобы помогать этот опыт получить. К тому же, в подчинении менеджмента среднего звена находится огромное количество персонала, а значит, эти люди существенно влияют на атмосферу в компании.
  13. Конфликтовать. Конфликт для HR — табу, это идет вразрез с сутью роли корпоративного объединителя. Бывает так, что от вас требуют взять на себя роль контролера. Избегайте этого, используйте обстоятельства для тренировки навыков поиска компромисса и гибкости.
  14. Всегда проявлять характер и делать по-своему. Так проявляется внутренняя референция, с таким качеством могут возникнуть сложности во взаимодействии с СЕО и другими руководителями. Если вам тяжело от этого отказаться, попробуйте поискать себя вне корпоративных должностей.

По моему опыту, подавляющее большинство обращений HR-менеджеров к карьерному консультанту-коучу связаны с ситуациями, которые возникли вследствие перечисленных ошибок.

5 факторов успешной карьеры

Важно знать о возможных ошибках и о том, как их избежать. И все же куда важнее уметь их исключить на системном уровне. Для этого необходимо «прокачать» пять факторов:

  1. Осознанность. Она позволяет понимать свою цель и делать осмысленные шаги, она соединяет вас, ваши ценности, цели и способы их достижения. Без осознанности вы идете по дороге обстоятельств, чужих примеров, и распиаренных гуру. Вдохновиться примером — это хорошо, но идти чужим путем не стоит. Задавайте себе вопросы, осмысливайте свои действия, не игнорируйте свои чувства, учитесь понимать свои мотивы.
  2. Репутация. Хотите достичь результата и построить карьеру — стройте репутацию. В отличие от вас, репутация работает всегда и везде, даже когда вы в отпуске. Репутация — один из инструментов влияния. Это витрина вашего личного бренда на рынке труда.
  3. Влияние на лиц, принимающих решения. HR-менеджеру сложно добиться его, поскольку у вас нет козырей в виде схемы оптимизации налоговой нагрузки, как у главного бухгалтера, денег от продаж, как у сейла, вы даже не возите жену Big Boss’а в солярий, как его водитель. В вашем ведении вопросы рекрутинга, мотивации, развития персонала. А так как люди для бизнеса — это ресурс и только ресурс, то и функция управления персоналом имеет такую же ценность, как и отношение к этому ресурсу. Поэтому если вы чувствуете, что нет уважения к вам и/или к людям — объекту вашей деятельности, и возможности влиять на лиц, принимающих решения, уходите, не задумываясь: успеха и признания в этой конторке не видать.
  4. Эмоциональная компетентность. Без нее HR-менеджеру не выжить. Основу работы HR-а составляет коммуникация с разными людьми и по разным поводам, приятным и не очень. Без умения управлять своими эмоциями вы не сможете быть результативными в этих коммуникациях.
  5. Социальная компетентность. Она просто бесценна для построения отношений. Но по какой-то причине о ней мало говорят — может, потому, что не хотят раскрывать секреты, но факт остается фактом: без социальной компетентности вертикальная карьера невозможна.

Корпоративная зарплатная несправедливость

Хоть и принято считать, что в чужой кошелек заглядывать неприлично, мы немного полюбопытствуем ― как сильно отличается зарплата рядовых сотрудников и топ-менеджеров?

Начнем с минимума: как правило, между базовыми зарплатами руководителей и их прямых подчиненных минимальная разница составляет не менее 25%. В среднем же разница между окладами начальника и подчиненного в России (на уровне сектора, отдела, рабочей группы) различается от полутора до трех с половиной раз.

В Европе в средних компаниях эта разница будет составлять три, максимум четыре раза. Но если взять «Мерседес», то там топ-менеджеры зарабатывают порядка полутора-двух миллионов евро в год, а простой рабочий максимум около 40 тысяч. Как-то стандартизировать этот процесс очень сложно. Справедливо ли, что за один только год Санджай Джа из Motorola получил совокупную годовую компенсацию в $104 млн., из которой текущая зарплата составляла только $484,6 тысяч; или прав ли Петер Лешер из Siemens при зарплате в 8,5 млн. евро, получивший 32,4 млн. евро; или честно ли, что за тот же один год Олег Дерипаска из Русала заработал 885,26 млн. рублей? Справедливо ли это, правильно ли это, возможна ли вообще единая шкала производительности и общекорпоративной эффективности деятельности CEO и, скажем, начальника цеха с точки зрения того, что они участники одного общего дела? Тот самый вопрос: «Кто построил дорогу, граф Орлов или крестьяне?». Если применить понятие «справедливость» к сопоставимости доходов между корпоративными «верхами» и «низами», то в Германии на первом месте будет Deutsche Bank, где разрыв в размере зарплат руководителей и персонала Сравним с Volkswagen: разница. А у нас?

Портал Slon. ru cоставил рейтинг корпоративной «несправедливости», построенный на отношении размера вознаграждений руководителей российских компаний (в среднемесячном пересчете) к величине среднемесячных зарплат основной массы их сотрудников (компании, где численность персонала не менее 8000 человек). Итак, на первом месте с большим отрывом компания «ТНК-ВР» — самая щедрая к акционерам и самая «несправедливая» в части оплаты труда (12 000 000 к 49 000 рублям). Далее идут Сбербанк, Северсталь, Банк Москвы, Евраз Групп, ПИК, ВТБ, СУЭК, ЛСР, и МТС. Нефтянка, банковская деятельность, металлургия, строительство, горнодобывающая промышленность и телекоммуникации в первой «несправедливой» десятке.

Современные российские компании, выстраивая свою структуру бизнеса, копируют западную практику. Это неудивительно, если учесть, что даже для небольшой компании отсутствие в штате топа-экспата считается дурным тоном, поэтому и разница в размерах зарплат очень значительна — в среднем в российской компании наемный директор получает больше рядового сотрудника в Вот и получается, что по суммарной заработной плате наша страна опережает многие западные страны (согласно многим рейтингам корпоративного неравенства Россия находится на пятой строчке, уступая лишь США, Швейцарии, Италии и Великобритании), а по уровню жизни и благосостоянию населения все равно очень сильно отстает. Этот парадокс объясняется очень просто: у нас слишком велика разница между оплатой труда рядовых россиян и их начальников. Если наглядно, то это тот случай, когда директор завода получает, скажем, 250 миллионов рублей, а это столько же, сколько заработная плата всего коллектива предприятия. Когда на заводе ЗИЛ возникла задолженность по заработной плате в размере 200 миллионов рублей, Сергей Собянин отстранил заводского директора со словами: «При этом руководитель предприятия ежегодно получал заработную плату 250 миллионов рублей. Этих денег хватило бы с лихвой, чтобы покрыть всю задолженность по заработной плате». Ну, возможно, столь радикальный пример ― это уход в несколько иную особенность современного российского бизнеса, но этот пример хорошо демонстрирует иллюзорность того, что на каждого рабочего выплачивается в два раза больше, чем он получает реально.

У нас такая разница наблюдается и на госслужбе, и в бизнесе. К чему ведет такая ситуация? Россия по показателю зарплатоемкости (то, что идет на заработную плату в масштабах всего ВВП экономики страны) обгоняет многие развитые страны, но при этом, в целом, роста экономики и производительности труда не наблюдается. Страна не инвестирует, а занимается самоедством, попросту говоря, проедает заработанное. Причем получается, что проедают собственную экономику не основная масса работников, а только руководящий состав и бизнеса, и чиновничества. Кстати о них: согласно данным Росстата за 2010 год в 66 российских регионах зарплата чиновников выше региональной в полтора и более раз. А усредненные показатели следующие: зарплата чиновника — 37 440 рублей, зарплата в целом по стране — 22 684 рубля, коэффициент «оторванности» — 1, 65 (или на 65%). В развитых странах чиновники тоже, как правило, получают зарплату выше средней, но такого превышения, как у нас нет нигде.
Все вышесказанное можно подытожить простыми расчетами (за основу взяты грубые округленные цифры):

экономически активное население России — более 70 миллионов человек;
из них безработных — около 5 миллионов;
итого 65 миллионов человек получает зарплату;
средняя зарплата по стране — 22 684 рубля;
65 миллионов * 22 684=1 474 миллиарда рублей;
объем ВВП России за 2010 г. — около 44 500 миллиардов рублей;
зарплатоемкость России — 40% или 17 800 миллиарда рублей;
17 800 миллиарда — (минус) 1 474 миллиарда = 16 326 миллиарда рублей — вот это и есть та цифра, которую получают начальники вместе с чиновниками, а если в процентном соотношении, то это составляет более 91% всей зарплатоемкости России.

Роман Шикин, коммерческий директор Kelly Services CIS, автор Brainity

stroymanager

stroymanager.ru Управление строительными проектами, Строительный контроль, Строительный аудит.

наш опыт и взгляд на строительство, архитектуру, недвижимость (новости, статьи, комментарии)

Рэнкинг корпоративной несправедливости: пятьдесят различий в зарплатах руководителей и подчиненных

Рэнкинг корпоративной несправедливости Slon.ru построен на отношении размера вознаграждений руководителей российских компаний и банков (в среднемесячном пересчете) к величине среднемесячных зарплат основной массы их сотрудников. Учтены известные компенсации членов советов директоров, правлений и других ключевых руководителей тех организаций, которые относятся к числу крупнейших работодателей страны, имеют численность персонала не менее 8 000 человек.

Нас в первую очередь интересуют компании строительного комплекса, вот данные:

Численность сотрудников 1000 чел.

Коэффициент социального неравенства

Вознаграждения руководства, тыс. руб.

Зарплаты сотрудников, тыс. руб.

Группа компаний «ПИК» направила в 2008 г. на оплату труда 8,9 млрд руб., в том числе 425 млн руб. на вознаграждения руководству компании. Члены совета директоров заработали 14 млн руб., а ключевые руководители ПИК, одновременно являющиеся его совладельцами, – Кирилл Писарев и Юрий Жуков – 411 млн руб.

Коэффициент социального неравенства, показывающий соотношение между зарплатами высших руководителей и среднестатистического сотрудника, для ПИК – 105,6. Это первый показатель в строительном секторе и шестой среди крупнейших российских работодателей, включенных в рэнкинг корпоративной несправедливости Slon.ru.

Slon представляет очередной рэнкинг корпоративной несправедливости. 55 крупнейших российских компаний и банков, которые раскрыли информацию о выплатах своим работникам, ранжированы по коэффициенту «корпоративной несправедливости». Этот показатель представляет собой отношение размера выплат ключевому руководству компаний по итогам 2010 г. (в пересчете на месяц) к величине среднемесячных зарплат остальных сотрудников. Учтены известные компенсации членов советов директоров, правлений и других ключевых руководителей организаций, которые относятся к числу крупнейших работодателей страны, имеют численность персонала не менее 5000 человек. По подсчетам Slon, на вознаграждения руководству 55 крупнейших российских компаний потратили в сумме свыше 22 млрд руб. Сведения о размерах вознаграждений ключевому и рядовому персоналу взяты из официально публикуемой отчетности компаний, преимущественно по международным стандартам. При отсутствии необходимых данных в отчетах МСФО, использовалась отчетность по российским стандартам и данные по крупнейшим производственным активам (пп. 5.3. и 5.7. квартальных отчетов эмитентов). Компания ТНК-ВР, два года подряд возглавлявшая рэнкинг «корпоративной несправедливости», в этом году заняла только 11-е место, выплатив своим топ-менеджеров вдвое меньше, чем год назад: 470 млн руб. против 936,2 млн по итогам 2009 г. Первую строчку рэнкинга занял банк «ВТБ24», – он увеличил выплаты правлению за 2010 г. почти вдвое, по сравнению с предыдущим годом: они составили почти 930 млн руб. против 585 млн за 2009 г. Вознаграждения руководству значительно увеличили многие российские банки: «Банк Москвы» выплатил топ-менеджерам втрое больше, чем за 2009 г., вознаграждения членов правления Сбербанка более чем удвоилось по сравнению с прошлым годом, банки «Русский стандарт», «Промсвязьбанк» и «Хоум Кредит энд Финанс Банк» также увеличили выплаты руководителям более чем в два раза. Рост вознаграждений связан с улучшением финансовых результатов у банков: в частности, у Сбербанка чистая прибыль выросла в 8 раз (с 21,7 млрд руб. до 174,0 млрд руб.). Зарплаты рядового персонала банков при этом остались примерно на прежних уровнях. Позиции

ВТБ и «ВТБ24», входящих в одну группу банков, существенно отличаются: «ВТБ24» лидирует по коэффициенту несправедливости, в то время как ВТБ замыкает рэнкинг. Это связано с различиями в обоих главных показателях, использованных в рэнкинге: заработных платах рядовых сотрудников и вознаграждениях. Различия в заработной плате линейных сотрудников двух банков (47 000 руб. в «ВТБ24» против 76 000 руб в ВТБ) можно объяснить спецификой бизнеса: «ВТБ24» специализируется на розничном направлении и имеет большое количество сотрудников с невысокими зарплатами во фронт-офисе.

Кроме того, начисление вознаграждений топ-менеджменту в этих двух банках происходит по-разному. В розничном банковском бизнесе бонусы руководству традиционно высоки, а правление «ВТБ24» является самым высокооплачиваемым. Относительно низкие выплаты топ-менеджерам ВТБ можно объяснить особенностями российских стандартов отчетности. Например, один из самых высокооплачиваемых руководителей банка – первый зампред правления ВТБ Юрий Соловьев – получает основное вознаграждение в дочернем «ВТБ Капитале», но это не отражается в отчетах головного банка. О выплатах руководителям государственных компаний вы можете прочитать в материале «Зарплаты государственных топ-менеджеров: член правления «АвтоВАЗа» получает больше Путина».

Столбцы дают возможность отсортировать данные в каждом из них и, таким образом, понять, кто является лидером или аутсайдером рэнкинга по тому или иному показателю

Успехи команд приписываются не тем людям в 60% случаев. Присвоение чужих достижений — опасная черта корпоративной культуры

Успехи команд и командной работы считаются основой успеха всего бизнеса. Об этом очень много говорят. И часто даже с пафосом. Но насколько часто эти успехи приписываются именно тем людям, которые их добились?

Успехи команд и присвоение чужих достижений — этические аспекты

Опрос 1 тысячи работников разных организаций, проведенный HR-порталом BambooHR, показал, что 63% работников рассматривали возможность ухода из компании из-за того, что их заслуги были присвоены их руководителем.[1] Одна только эта цифра свидетельствует о том, что успехи команд приписываются работникам справедливо менее, чем в 40% случаев.

Flickr/Ian Burt

Когда речь заходит о командах со смешанным половым составом, ситуация выглядит еще хуже. Когда женщины работают в одной команде с мужчинами, обычно априори предполагается, что их индивидуальный вклад меньше, чем таковой мужчин.[2] Более того, женщины более склонны приписывать успехи команд, в которых они работают, командной работе. Мужчины — своим индивидуальным усилиям. Поэтому нередко продвижение работников женского пола происходит медленнее. Об этом свидетельствуют результаты исследования ученых из университетов Нью-Йорка и Массачусетса.[2]

Кроме того, по данным исследователей, члены команд женского пола и сами склонны придавать большее значение в достижении общего успеха — работе мужчин. При этом, в рабочих группах, состоящих только из женщин, все сотрудницы вполне адекватно оценивают как собственный вклад в общий успех, так и вклад своих коллег.[3]

Итак, как мы видим, в командной работе имеются серьезные недостатки. Лидеры склонны присваивать успехи команд себе, игнорируя индивидуальные вклады своих подчиненных. А мужчинам приписывается большая часть заслуг команды, еще до того, как эти заслуги имели место.

Несправедливость порождает демотивацию

А как воспринимают подобную несправедливость сами сотрудники?

Согласно опросу BambooHR, толерантность к присвоению чужих заслуг снижается с возрастом работника. Молодые люди терпимее относятся к тому, что их успехи присваиваются руководителями. Чем старше становятся работники, тем меньше они готовы мириться с такой ситуацией. Если только 57% работников в возрасте 18-29 лет считают, что присвоение их заслуг начальством неприемлемо, то к 60 годам эта цифра достигает 77%.

Женщины склонны проявлять меньшую толерантность к присвоению их достижений начальством. 71% женщин считает это неприемлемым. Это интересно в свете их готовности делить свои успехи с их командами.

Получается, женщины готовы делиться с командой, но не готовы смириться с присвоением достижений руководителем. Это отражает их большую командность и одновременно большее стремление к справедливости.

Flickr/Still Burning

Кроме того, женщины склонны более строго и критично оценивать поведение своих руководителей. В то время как 44% опрошенных BambooHR обоих полов сообщили, что покинули свою прошлую работу из-за своего руководителя, 31% опрошенных женщин характеризовали причину ухода как «неприемлемое» поведение руководителя. Среди мужчин подобная характеристика поведения встречалась только в 20% случаев.

Возможно, отчасти это связано с оскорбительным поведением руководителей-мужчин по отношению к другому полу. Но также это говорит и о большей неготовности женщин мириться с неэтичными управленческими практиками.

Результаты приведенных исследований свидетельствуют не только о том, что успехи команд, которые достигаются общим трудом, распределяются несправедливо. Но и о том, что такая ситуация демотивирует и фрустрирует людей. Работники покидают компании из-за того, что их заслуги присваивают другие. А если не покидают, то ждать рвения и самоотдачи от команд, в которых царит несправедливость, не приходится.

  1. Houlis AM. 5 signs you’re working under a weak, incompetent boss. Business Insider. May 8, 2019.
  2. Heilman M, Haynes-Baratz M. No Credit Where Credit Is Due: Attributional Rationalization of Women’s Success in Male-Female Teams. Harvard Kennedy School
  3. Heilman ME, Haynes MC. It Had to Be You (Not Me)!: Women’s Attributional Rationalization of Their Contribution to Successful Joint Work Outcomes. Personality and Social Psychology Bulletin. Volume: 39 issue: 7, page(s): 956-969
  4. Davis K. Bad Boss Index: 1,000 Employees Name Worst Manager Behaviors. BambooHR. Mar 19, 2019.

На главную ИЛИ ЧИТАТЬ ЕЩЕ:

Новое в блогах

Приложения пользователя

Дифференциация вознаграждения – это социокультурный факт, показатель могущества институтов патернализма и неэкономических форм зависимости рядовых работников . Наверное, было бы более правильно озаглавить рэнкинг Slon.ru не «Миллионы топов. », а «Миллионы топам. », а то не сразу вникаешь – о чем речь?

Не совсем могу согласиться с используемым термином «корпоративная несправедливость» в отношении используемого коэффициента. Вы ведь указываете на статистику отношения одной абсолютной величины (размера вознаграждения руководителей) к другой (размера вознаграждения работников). Справедливость либо несправедливость в оплате труда – это социально-психологический и социокультурный индикатор, а не чисто статистический. Это, прежде всего, вид эмоционального чувства. Его операционализация и замеры в социологических исследованиях строятся на использовании анкетных вопросов: «Считает ли Вы справедливой оплату своего труда»? «Какой заработок в среднем за месяц Вы посчитали бы для себя нормальным (достойным)»? «Как Вы оцениваете уровень своей зарплаты по отношению к зарплате своих коллег, выполняющих аналогичную работу на том же предприятии, в том же регионе»?

Данные исследований (см. например Темницкий А.Л. Ценностные ориентиры справедливости в оплате труда профессионалов «Научный эксперт». Научный электронный журнал. – 2008. – №7–8. – С. 34–43.) показывают, что лишь единицы работников (среди рабочих – 2%, среди инженеров – 5%, среди врачей – 16%) считают оплату своего труда справедливой. Однако размер ожидаемой зарплаты в этих группах не превышает и в 3 раза реально получаемую зарплату. Это свидетельствует о том, что для рядовых работников мерилом нормального заработка является не вознаграждение топ-менеджера, а, прежде всего, то, насколько его заработок отличается или не отличается от заработка его коллег, зависит или не зависит от личного трудового вклада, профессионализма. Или, как говорят часто сами рабочие в интервью: «Вы отдайте мне мое, что я заработал, а что получает директор, – пусть это останется на его совести».

То есть то, что вы называете корпоративной несправедливостью, таковой не является, потому, что такого устойчивого чувства у массового работника нет. Это еще не отрефлексировано, не стало фактором протестного поведения. Чтобы убедиться в этом, достаточно посмотреть на требования бастующих, устраивающих голодовки рабочих. В этих требованиях вы не увидите запросов по уравниванию, приближению заработка рядовых работников к заработку «топов», а всего лишь требования вернуть, выплатить заработанное. Получается, что ваш коэффициент носит, скорее, политический, чем инструментальный характер.

То, что на российских успешных предприятиях сложились такие нецивилизованные разрывы в размерах вознаграждения, – свидетельство незрелости институтов социального и внутрифирменного партнерства. На Западе этого не допускают «крепкие», независимые профсоюзы, партнерски ориентированные работники, органы и институты государственного контроля. А раз у нас такой высокий уровень дифференциации в размерах вознаграждения, значит перечисленные институты «слабые». И получается, что одни стейкхолдеры – более активные, наглые и жадные, легко побеждают других (пассивных, нетребовательных и скромных). Это социокультурный факт нашей действительности, показатель могущества институтов патернализма и неэкономических форм зависимости рядовых работников от своего работодателя, в целом культурной отсталости России.

Очень хорошо, что вы об этом пишете, что это доступно всем интернет-пользователям! Из искры возгорится пламя! Так можно было восклицать 100 лет назад, а сейчас нужны более цивилизованные подходы к решению этой, несомненно, актуальной проблемы.

Ссылка на основную публикацию